在我作为VC的这五年来，我曾和50多家企业的开创者密符合作。
不少公司，在我首次接触时，就已经有不少职员。
但，开创者和这类早期职员面临的最大挑战之一就是提高自我，以满足不断增长的业务需要。
大家有时会陷入困境和瓶颈，由于他们不愿将自己善于的事情放下给别人去做，或者他们不期望我们的职责伴随企业的进步发生变化。
正如高管导师马歇尔戈德史密斯说：过往的收获不会带你走向新的成功。
瓶颈种类创业开创者扩张失败一般有三种状况：
1.他们非常善于某些工作，但在其他方面又极为差劲。
工作总是需要多种技能，而重点职员则需要学会所有这类技能。
譬如，早期创业企业的首席技术官也应该是一个出色的工程师，出色的招聘职员和出色的管理职员。
假如他们不擅长处置这类事情中的一个或多个，则工程团队早晚会出现问题。
2.他们不想委派工作。
在成长型公司中，出色的职员非常快被委以重任。
假如你在我们的职位上十分出色，你可以飞速从普通职员升职为管理职员乃至高管。
但这种转变需要你舍弃个人贡献，而大家又总是不太想这么做。
假如一家企业的首席实行官一直想着用自己10%的时间来概念商品策略，或管理着8人团队的首席技术官仍总想着亲自检查重点功能的代码，那这家公司早晚要完。
由于这类人，不经意间成了瓶颈。
首席技术官渐渐荒废，他们的代码水平愈加差，然而团队的成员却还在等着首席技术官完成他本应该却没时间完成的工作。
3.他们很好但还不够出色。
有的人的能力又限度。
譬如，某些人可以管理3个人，却没办法管理8个人。
或者，他们可以管理职员非常不错地协作，却没办法管理这类管理职员。
假如这类人不提高他们的技能，最后他们会拖累企业的进步。
好对于小团队来讲或许已经足够，但倘若几十上百人依赖某一个人时，好就远远不够了。
假如重点职员自我感觉好但实质却不够好，则会对公司带来更大的害处。
你是瓶颈吗？扩大规模的挑战之一就是大家总是意识不到自己已经遭遇瓶颈。
他们从普通职员升职到管理职员，再到主管，仿佛所有都相当地顺利。
然而事实上，他们在新的职位上，表现并不理想。
其实，当环境变化极快时，维持自我意识好不容易。
下面的一些建议可以帮你测试是不是触及瓶颈：听从你的直觉。
假如你感觉自己表现得不够好，不要忽略这种感觉。
从数据中探寻证据，检查自己到底是错觉还是真的表现不够好。
假如你信赖你的同事，相信他们对你诚实且有话直说，那样进行一个全访问的调查看问。
询问你的同僚、下属和管理职员，问问他们怎么样看待你的强项和弱项，与怎么样改进的建议。
假如你觉得周围的人不敢说实话，那样使用调查问卷和评论栏征求匿名建议。
假如你是企业的重点高管（CEO、CTO、销售VP等等），你可以试着考虑多跟高管导师见面。
导师们是提升自我的无价财富，并且因为他们跟你的公司无利益瓜葛，他们还将可以为你提供不偏不倚的反馈。
假如你不熟知新的工作种类或级别，那样试着跟同一职位上的5|10名出色同行多交流。
知道其他人怎么样处置我们的工作与怎么样与他们相处，或有助于你评估我们的长处与短处。
关于个人提高的思维练习防止成为瓶颈的最好方法就是时刻提醒自己不要成为瓶颈。
我常常建议开创者们做的一个思维练习就是想想将来的自己需要要干什么。
思维练习：一年之后，你的工作会是什么样？五年之后？目前的什么职责在将来将不再是你的职责，与你会肩负哪种新责任？这种练习可以叫你的职业道路愈加明确。
以下是三个责任怎么样伴随时间推移而变化的例子：
1.你是早期创业企业的首席技术官，一边管理着三名工程师一边自己写着代码。
那样，一年后你的角色会是什么样呢？你的团队或许会进步成5|10人的规模，因此，你的管理责任将变得更多，同时写代码的时间会变少（假如还需要写代码的话）。
那样五年之后呢？假如公司进步很好，公司或许会有100名工程师。
那时候，你要么是一名纯管理职员，要么就是一名纯工程师，毫无疑问，到那时你不可能再同时做这两件事。
2.你是一名首席实行官，你正在创建一个销售团队。
你的公司还非常年轻，所以大多数销售都是你一个人在做。
你还亲自培训每一个新招来的销售。
同样的，一年之后，你的工作会发生什么变化呢？伴随销售团队的壮大，你一个人做销售或培训的时间或许会愈加少，但把更多精力放在招聘销售副总裁上面。
而五年之后，你或许会把所有跟销售有关的工作委任给销售副总裁。
3.你是A轮筹资企业的一名工程师。
你的团队大概每6|12个月就会扩张一倍。
明年或者五年之后，你的角色会发生什么变化？到明年，你的团队或许会扩大到目前的2|4倍，五年之后或许会是目前的20|50倍。
在如此一个飞速进步壮大的公司里，你会有不少职业选择：继续做一个普通职员，或者成为技术主管，或者从工程转移到商品管理，或者成为管理职员，甚至加倍努力升职到副总裁级别。
这类选择中的每个都需要有不一样的有意识的行动计划。
假如你没一个具体的计划，那五年之后你可能依旧是个普通职员。
或许这就是你想要的，或许不是。
走向将来的自己一旦你了解你的角色在1|5年内或许会发生的变化，下一步就是逆向工程出路径帮你到达目的地。
这里，我给出了四种主要的行动路径：提升。
当你从管理两个人到管理十个人跳跃，或者从招聘管理职员向招聘主管和招聘副总裁跳跃时，你需要提高我们的技能。
你可以通过跟几年前的同行交流，阅念书籍，参加会议来改进自己，进一步知道我们的长处和短处。
转变。
假如你的角色将会伴随时间的推移不断变化（比如从普通职员到管理职员，或者从销售到招聘），你需要依据实质状况转变你一个人的仅能。
跟同事多交流，提前研究你的下一个职责，是为以后的变化做筹备的一个好办法。
委派。
伴随向你汇报的人数增加，总会有的事情是你来不及做或者顾及不到的。
当你只有3名职员时，你是否会花上4小时向每一个新工程师介绍你的移动应用框架？或许。
但假如你有30名职员呢？或许更不是难事。
那样，300名呢？想想都不可能了，是吧！当你发现，将来的有的工作你没办法亲力亲为时，你就应该考虑将这类工作委派给适合的人。
委派越早，你就越能专业于将来你应该优先考虑的事情。
让位。
有时考虑自己在某家企业的将来可以帮你认识到你或许并不喜欢这种将来。
这个时候，最好的行动可能是让坐落于一个更适合的人。
可以是改变你在企业的角色，譬如从首席实行官转变为商品副总裁，或者从技术主管回到普通职员；或者也可以是辞职去另一家公司做你想做的工作。
假如你是一个开创者，离开公司可能是最后的选择，但假如不是，这个方法很可行。
其他建议伴随你的职责不断进步变化，最难的一件事情就是正确分了解任务和活动的主次。
这里我列举了几个有关的方法：委派或自动实行越多现有些工作，你就能有更多时间关注将来的项目。
跟你敬仰的同行多交流，向他们学习你所缺少的经验。
有意识地按期考虑你的角色变化。
假如你在一家飞速发展的公司，这个频率大概以2|6个月一次为好。
或许需要考虑的最重要事情就是，假如你不积极考虑将来的你将会干什么，与怎么样从你目前的地方到达你将要到达的地方，那样将来的你可能跟目前的你没什么变化。
假如你想和你的公司一块成长，那样从今天开始你就需要向正确的方向前进。